Mensen voorop, via verandering: Hoe Atos personeelstransities omzette in groeikansen

Personeelstransities zijn zelden gemakkelijk. Ze brengen vaak onzekerheid, kosten en moeilijke beslissingen met zich mee. Maar ze hoeven niet koud of transactioneel aan te voelen, niet voor werknemers en ook niet voor bedrijven.

Atos koos voor een andere aanpak en werkte samen met BrainsFirst om via neurowetenschappen echte kansen te ontdekken.

Samen wilden ze transities menselijker, inzichtelijker en toekomstgerichter maken. Het resultaat? Een proces dat mensen duidelijkheid, vertrouwen en richting gaf.

Potentieel zien wanneer de baan verdwijnt

Na een grote reorganisatie stond Atos voor een uitdaging: ondersteuning bieden aan honderden mensen die het bedrijf binnenkort zouden verlaten. Ontslagvergoedingen en coaching hadden volstaan, maar waren niet het volledige antwoord.

Atos wilde dat mensen niet alleen wisten wat ze tot nu toe hadden gedaan, maar ook wat ze hierna konden doen. Via de NeurOlympics verkregen ze duidelijke, data-gedreven inzichten uit het brein, zonder aannames of vooroordelen, die ze koppelden aan coaching en TMA-gebaseerde talentanalyse. Dit ging niet over het vervangen van de vraag "wat vind je leuk om te doen?" het ging over het toevoegen van de diepere vraag: "waar ben je cognitief toe uitgerust om te doen?"

"TMA kijkt naar wat mensen willen," deelde Rob Osterveer, Senior HR & Employability Advisor bij Atos. "Maar als een unit-assistent zegt: 'Ik wil unit-assistent blijven,' en die rol bestaat niet meer, dan stopt alles. We moesten verder gaan."

"We moesten dieper graven," voegde Pieter Talsma, Talent & Employability Manager bij Atos, toe. "Niet alleen wat wil je, maar wat ben je in staat te doen? Dat is waar de NeurOlympics van pas kwam."

Deze verschuiving stelde Atos in staat om van vaste rollen naar flexibele toekomsten te gaan. Het moedigde mensen aan om nieuwe richtingen te bedenken, zelfs richtingen die ze eerder niet hadden overwogen, door zich te richten op wat ze morgen konden leren, in plaats van alleen wat ze gisteren lieten zien. En het gaf het bedrijf de ruimte om creatief na te denken over waar talent vervolgens kon groeien.

Waardigheid die resultaat biedt — Emotioneel en financieel

Mensen op deze manier ondersteunen voelde niet alleen goed aan, het werkte.

In plaats van in onzekerheid te blijven hangen of onder stress te vertrekken, gingen werknemers met doel en richting vooruit. Atos bood niet alleen loopbaancoaching, ze boden duidelijkheid. Voor velen veranderde dit hoe ze naar zowel hun verleden, als naar hun toekomst keken. In plaats van te horen "Je ligt eruit," hoorden ze "Dit is wie je bent. Laten we vinden wat past." Deze mentaliteit zette eindes om in nieuwe beginselen en leverde het vertrouwen, respect en de dankbaarheid van mensen op, zelfs terwijl ze afscheid namen.

In plaats van zich uitsluitend te richten op externe transities, keek Atos ook naar binnen en gebruikte cognitieve inzichten om verborgen matches tussen teams te ontdekken. Mensen stapten in rollen die ze nooit eerder hadden overwogen, maar die zowel bij hun cognitive wiring als hun mindset pasten. Teams kregen frisse perspectieven. Individuen vonden niet alleen nieuwe banen, maar ook een hernieuwd gevoel van doelgerichtheid.

Naast deze menselijke impact was er ook financiële waarde: Atos bespaarde tussen de €200.000 en €300.000 over de hele businesscase. Deze besparing werd gerealiseerd door een snellere, effectievere matching van talent aan nieuwe rollen en een vermindering van de tijd die werknemers doorbrachten in dure redundantieprocessen, wat aantoont dat een mensgerichte aanpak direct substantiële economische rendementen kan opleveren.

"Ik was niet oké": Wat de NeurOlympics een leidinggevende eindelijk hielp zien

Dit was niet alleen een instrument voor werknemers, de leidinggevenden van Atos probeerden het zelf ook.

Pieter nam zelf deel aan de NeurOlympics en was verrast door wat het onthulde, niet omdat het hem iets compleet nieuws vertelde, maar omdat het bevestigde wat hij al lange tijd stilletjes voelde.

"Toen ik de assessments deed, werd het mij heel duidelijk: mensen zagen mij als zeer resultaatgericht, maar in mijn hart ben ik meer mensgericht. Wat mij echt energie geeft, is het samen doen, het proces, de samenwerking."

Dat inzicht kwam hard aan. Een tijd lang had Pieter onder druk gestaan om KPI's te leveren. Naar buiten toe zei hij dat het goed ging. Van binnen wist hij dat er iets niet klopte.

"Iedereen vroeg: 'Gaat het goed met je?' Ik zei ja en lachte een beetje – maar diep van binnen was ik niet oké."

De NeurOlympics gaf hem externe validatie van interne spanning. Het hielp hem begrijpen waarom bepaald werk hem energie gaf, en waarom sommige, zelfs als ze op papier succesvol waren, hem uitgeput achterlieten.

"Het gaf me het inzicht en de feedback die bevestigde wat ik al die tijd voelde. En ik zie hetzelfde patroon bij vele anderen, het is een manier om te verbinden hoe mensen je zien met hoe je je werk daadwerkelijk ervaart."

Dit soort zelfbewustzijn is meer dan geruststellend – het is bruikbaar. Het helpt leidinggevenden te sturen naar rollen en verantwoordelijkheden die hen energie geven en stelt organisaties in staat betere voorwaarden voor succes en welzijn te creëren.

Zien wat CV’s niet zien: Het vertrouwen om de stap te zetten en de investering te doen

Een collega liep al een tijdje met dezelfde vraag rond: Ben ik echt geschikt om manager te zijn? Ondanks jaren van sterke prestaties, bleef ze aan zichzelf twijfelen en bleef ze in een ondersteunende rol.

Toen stelde Rob, haar coach, voor:

"Laten we de NeurOlympics doen en erachter komen."

Rob wist het nog goed:

"Ze was secretaresse van een van de directeuren, maar in werkelijkheid functioneerde ze al als een manager. Ze leidde in de praktijk, maar zonder de titel. Toch zei ze, toen we over haar carrière spraken, 'Ik denk niet dat ik geschikt ben als manager, te veel verantwoordelijkheid.'"

In plaats van te gissen, wendden ze zich tot data.

"Ik zei tegen haar, ik weet niet of je gelijk hebt, maar ik weet ook niet of je ongelijk hebt. Dus laten we eens kijken."

De resultaten waren duidelijk. Haar cognitieve profiel, gemeten zonder aannames of zelfperceptie, toonde sterke leiderschapscapaciteiten: besluitvaardigheid, structuur, het vermogen om snel te schakelen en het grotere plaatje te zien. Het was geen vaag compliment. Het was objectief, data-ondersteund inzicht uit haar brein dat haar gaf wat ze het meest nodig had: vertrouwen.

En zij was niet de enige die duidelijkheid nodig had.

"Je manager heeft die geruststelling ook nodig," zegt Rob. "Want als het op investeren aankomt, is de vraag: Wil ik in jou investeren? En hoeveel zekerheid heb ik over het resultaat? Als de toekomst compleet zwart voelt, aarzel je. Maar wanneer je kunt zeggen, oké, de cognitieve waarden zijn aanwezig, dan verandert alles. Je kunt alles leren... behalve hoe je in elkaar zit. Dat staat min of meer vast."

Ze accepteerde de functie en floreert nu.

Voor haar was het de validatie om een stap vooruit te zetten.

Voor Atos was het de geruststelling om te investeren – vol vertrouwen en intentie.

"Dit is wat traditionele assessments missen," voegde Rob eraan toe. "Ze herhalen wat we al weten. Maar dit liet ons zien wie ze kon worden en hielp haar het ook te geloven."

Ook een slimmere start

Nadat Atos de kracht van deze aanpak tijdens transities had gezien, begonnen ze de NeurOlympics ook aan het begin van het traject te gebruiken.

Wanneer een nieuwe collega nu tot de talentenpool toetreedt, krijgen ze meer dan een sollicitatiegesprek: ze krijgen zelfinzicht in hoe hun brein werkt en hoe ze hun ware sterke punten het beste kunnen benutten in hun carrière. Dit begrip helpt hun volgende stappen te begeleiden, hun ontwikkelingsplan vorm te geven en zinvolle gesprekken met managers te stimuleren over waar ze kunnen groeien.

Het is een cadeau dat blijft geven.

Een mensgericht model voor de toekomst

Atos bewijst dat zelfs moeilijke transities transformerend kunnen zijn wanneer ze worden aangepakt met inzicht, empathie en respect. Ze bespaarden geld. Ze boden begeleiding en een nieuwe toekomst. Ze eerden hun mensen. En zo konden ze met opgeheven hoofd verdergaan.

Dit is niet alleen een betere offboarding strategie, het is een geheel nieuwe manier om naar mensen te kijken, geworteld in het geloof dat elk brein telt, als je maar weet hoe je moet kijken.

Wanneer je begint met hoe mensen in elkaar zitten, beëindig je niet alleen banen; je opent toekomsten.